۳ روش از متداول‌ترین روش‌های بهبود تولید عبارت‌اند از: تولید ناب، ۶ سیگما و تئوری محدودیت‌ها. OEE به عنوان قسمتی از تولید ناب، یا به عبارتی به عنوان قسمتی از یک فرآیند بهبود قدرتمند و کل‌نگر به نام TPM (نت بهره‌ور فراگیر) توسعه یافت.
همه این روش‌ها نکات مثبت زیادی برای بهبود تولید دارند. البته هیچکدام از این‌ها آسان نیستند. در نتیجه ما از خودمان سوال می‌کنیم در حالی که یک برنامه جامع را در حال استقرار داریم، راهی برای شروع این مسیر وجود دارد؟ پاسخ بله است.
این صفحه یک روش آسان و جهانی را برای جهت‌دادن به فعالیت‌های بهبود و نحوه اجرای OEE معرفی می‌کند. این روش تحت عنوان IDA (اطلاعات، تصمیم، اجرا) شناخته می‌شود.
IDA یک فرآیند ساده و بسیار موثر برای بهبود بهره‌وری از طریق استفاده از اطلاعات است.
IDA دارای ۳ فاکتور است:
IDA آسان و جهان‌شمول است. شاید توجه کرده باشید که معادله زیر، بسیار شبیه OEE است. ۳ فاکتور با هم ضرب می‌شوند تا یک جواب به دست بیاید:
درست مثل OEE، برای یک نتیجه خوب، باید هر ۳ فاکتور وجود داشته باشند. به این مثال توجه کنید:
تصور کنید که شما یک خلبان هستید و این وظیفه شما است که مسافران را در امنیت، بین لندن و شیکاگو، منتقل کنید. در هرکدام از ۳ سناریو زیر، یک مشکل IDA وجود دارد که مانع رسیدن شما به هدفتان می‌شود.
IDA مثل یک زنجیر، تنها به اندازه ضعیف‌ترین حلقه‌اش، قدرت دارد. همه ۳ فاکتور (اطلاعات، تصمیم، اجرا) باید حاضر و متعادل بوده تا بتوانند به یک نتیجه بهینه منجر شوند.
IDA به اندازه کافی ساده است تا توسط همه کارکنان فهمیده شود و همینطور به اندازه کافی جامع است تا به عنوان یک ابزار اصلی در جهت پیشبرد اهداف کسب و کار به کار رود. با ایجاد سازوکاری برای بهینه‌کردن ورودی‌ها (اطلاعات، تصمیم، اجرا)، خروجی‌ها (نتایج) به راحتی ایجاد خواهند شد.
اطلاعات پایه و اساس یک تصمیم‌گیری موثر هستند. هدف، ایجاد اطلاعات دقیق و مربوط است که در دسترس همه سهامداران باشد.
اولین قدم این است که اطمینان حاصل کنیم اطلاعات را در محل درست جریان تولید جمع‌آوری می‌کنیم. چه در محل پرکردن بطری‌ها باشید، یا بسته‌بندی جعبه‌ها، مهرزنی یا بارزدن، همواره یک مرحله یا ماشین وجود دارد که بازده کل فرآیند را به خود وابسته می‌کند. این قدم، محدودیت است.
عملکرد محدودیت، عملکرد کل فرآیند است، چرا که آهسته‌ترین مرحله است. برای تشخیص محدودیت، به قسمتی نگاه کنید که کمترین بازده را دارد. (راهنمایی: WIP اغلب در اطراف محدودیت جمع می‌شود). اگر خط تولید برای کار با فقط یک سرعت برنامه‌ریزی شده باشد، به این معنی است که محدودیت، آن تجهیزی است که کار ابتدایی را انجام می‌دهد.
مثال
شما در یک کارخانه تولید آبمیوه کار می‌کنید که دارای ۳ خط پر کردن بطری است. تجهیزی که داخل هرکدام از این خطوط موجود است، به شرح زیر می‌باشد:
بعد از بررسی حداکثر سرعت هر ماشین، تیم متوجه شده است که پرکننده، آهسته‌ترین قسمت تجهیز است (محدودیت). این برای خط پرکننده، عادی است. تیم تصمیم می‌گیرد تا اتلاف‌ها را در پرکننده اندازه‌گیری کند.
استاندارد طلایی برای اندازه‌گیری اتلاف‌های تولید، OEE است، با شکستن اتلاف‌های OEE در ۶ اتلاف بزرگ، و یک مرحله شکستن دیگر که در آن اتلاف‌های دسترس‌پذیری را به دلایل آن می‌شکنیم.
برای فرآیندهای تولیدی با مراحل زیاد، بسیار مهم است که بین موارد زیر، تفاوت قائل شویم:
با اندازه‌گیری اتلاف‌ها در محدودیت، و از نقطه‌نظر محدودیت، می‌توانید فعالیت‌های بهبود را بر اساس بیشترین اثر آن بر بازده خط، اولویت‌بندی کنید.
مثال
ماریو، سرپرست عملیات در OEE تجربه دارد و می‌خواهد تا در ابتدا ساده شروع کند- با جمع‌آوری دستی داده‌ها-. او همچنین می‌داند که میزان کمتری داده دقیق بهتر از حجم زیادی از داده‌ها است که دقت خوبی ندارند. بنابراین سازمان شروع می‌کند به جمع‌آوری دیتای اتلاف‌ها:
بعد از ۲ هفته جمع‌آوری داده‌های اتلاف، تیم نت درک درستی از اتلاف‌های دستگاه پرکننده دارد. آن‌ها همچنین می‌دانند که OEE آن‌ها ۵۴٫۶۵% است. جای بسیار زیادی برای بهبود وجود دارد.
تصمیم مثل یک لولا بین مرحله اطلاعات و اجرا عمل می‌کند. تصمیم لحظه‌ای است که اطلاعات مورد بازنگری قرار گرفته و مجموعه‌ای از اقدامات مشخص می‌گردد. موضوعات زیر، مسائلی است که برای تصمیم‌گیری مورد بحث قرار می‌گیرد:
یکی از سریع‌ترین راه‌ها برای بهبود، تمرکز بی‌وقفه بر بیشترین اتلاف‌ها است. به عبارت دیگر توجه خود را بر کوچکترین اقدامات بهبودی متمرکز کنید که بیشترین نتایج را برای شما به ارمغان خواهند آورد.
بزرگ‌ترین اتلاف‌هایی را انتخاب کنید که:
مثال
تیم شرکت آبمیوه‌های بابلی، جلسه‌ای برای بازنگری بیشترین اتلاف‌ها برگزار می‌کنند، که در نهایت در قالب یک لیست خلاصه می‌شود.
گزارش بیشترین خرابی که نشان می‌دهد امتیاز OEE برابر ۵۴٫۶۵% و بیشترین اتلاف نیز مربوط به عملکرد می‌باشد.
عملکرد OEE به مراتب از چیزی که انتظارش را داشتند، کمتر بود. آن‌ها ۱٫۳۱۵ دقیقه از زمان تولید را به خاطر توقفات کوچک و چرخه‌های آرام از دست دادند. این تقریبا برابر با کل اتلاف ناشی از خرابی تجهیزات و راه‌اندازی و تنظیم است.
فرانک، یکی از اپراتورهای باتجربه‌تر، اشاره می‌کند که دستگاه پرکننده اغلب به خاطر گیرکردن، یک تا دو دقیقه توقف می‌کند. همینطور او تعدادی از مشاهدات و ایده‌های خود برای کاهش تعداد گیرکردن دستگاه را با دیگران به اشتراک می‌گذارد. به سرعت یک توافق صورت می‌گیرد: تیم خواهان آن است که اتلاف عملکرد را نشانه برود.
قدم بعدی این است که یک یا چند اقدام متقابل را انتخاب کنیم.
مطمئن شوید که هرکدام از اقدامات متقابل، حتما توسط یکی از اعضای تیم به عهده گرفته می‌شود و همه اعضا، به تکمیل کردن کارشان در بازه زمانی مشخص‌شده متعهد هستند.
مثال
تیم تولید یک طوفان مغزی ۳۰ دقیقه‌ای را برگزار می‌کند و به ۷ ایده برای کاهش اتلاف عملکرد می‌رسد:
همچنینی تیم تولید متوجه می‌شود که اطلاعات قوی برای توضیح اتلاف عملکرد به روی دستگاه پرکننده ندارد. بنابراین نکته شماره ۸ را اضافه کرد:
تیم متعهد شد تا موارد ۱،۳،۴ و ۸ را در طی دو هفته آینده انجام دهد. یکی از اعضای تیم مسئولیت هرکدام از ۴ مورد را به عهده گرفت.
اجرا جایی است که احتمالات تئوریک به پیشرفت‌های محسوس تبدیل می‌شوند، جایی که تصمیمات، به نتایج تبدیل می‌شوند. تصمیمات را فوری و به طور مداوم اجرا کنید تا پیشرفت‌های محسوس را به دست بیاورید.
اینجا، جایی است که اقدامات انجام شده و تغییرات به وجود می‌آیند.
برای حداکثر کردن تاثیر اقدامات خود، باید قبل از ایجاد هر تغییر قابل توجه، از مهیا بودن همه منابع اطمینان حاصل کنید. برای مثال:
مثال
آلن، سرپرست شیفت یک جلسه ۱۵ دقیقه‌ای را با سهامداران برای بررسی برنامه بهبود تشکیل می‌دهد. او توضیح می‌دهد اتلاف عملکرد چگونه به روی تولید اثر گذاشته و چگونه در حال کار برای افزایش بهره‌وری تجهیزات فعلی خود هستند. در این صورت می‌توانند شرکت را بدون هزینه زیاد، به چند بازار جدید به صورت آزمایشی وارد کنند.
ماریو هر روز صبح یک ساعت را به همراه آلن، به راه رفتن در خط تولید اختصاص می‌دهد تا نهایت پشتیبانی را برای برنامه خود داشته باشند.
بعد از آن آلن یک جلسه ۱۵ دقیقه‌ای دیگر با افراد کلیدی خط پرکردن بطری تشکیل داد تا درباره اقدامات مربوط به دستگاه پرکننده و همچینین مشخص‌کردن هر اقدام به روی تخته صحبت کنند. منابع به شکل زیر اختصاص داده شد:
در طول هفته آینده، تیم:
چه کنیم؟
هر چرخه بهبود باید با یک مرور مختصر به برنامه پایان یابد. در این مرور به سوالات زیر پاسخ داده خواهد شد:
جوابی که به سوال آخر داده می‌شود، باید در استانداردسازی فرآیند کاری ثبت شود. هر بهبودی که صورت می‌گیرد را تحت عنوان یک «روش ایده‌آل» مستند کنید تا بتوان در آینده برای عملیات تولید استفاده کرد.
مثال
تیم قبول دارد که به روی اتلاف درستی تمرکز کرده است و برنامه به درستی سازماندهی شده بود. آن‌ها موافق بودند که می‌توانستند برای تمیزکاری و روغنکاری، از زمان توقفی که داشتند استفاده بیشتری کنند. آن‌ها موافقت می‌کنند که در آینده زمان بیشتری برای این دست از فعالیت‌ها برنامه‌ریزی کنند.
آلن تمام آموخته‌هایی که تیم فراگرفته بود را ثبت کرده و فرآیندهای کاری را به‌روز کرد. او همچنین مطمئن شد که اپراتورها در هر ۳ شیفت، در خصوص فرآیند بهبود آموزش لازم را فراگرفته‌اند. او با ماریو در خصوص استقرار برنامه بهبود در دیگر خطوط تولید هم صحبت کرد.
لیست بازرسی که امی طراحی کرده بود، مشخص کرد که مقدار قابل توجهی از توقفات کوچک به خاطر گیرکردن بطری در دستگاه است، که به نظر می‌رسد دلیل آن محصولات جدیدی است که اخیرا وارد خط تولید شده است. در نتیجه تیم خرید مواد اولیه باید در چرخه بعدی بهبود درگیر شوند.
اگر ورودی‌های فرآیند را کنترل کنید (IDA)، نتایج خود‌به‌خود کنترل خواهند شد.
حقیقتا بسیار بهتر است که دست از نگرانی درباره نتایج بردارید (که ذاتا مبتنی بر نگاه به عقب هستند)، و به جای آن زمان و انرژی خود را به روی ایجاد فرآیندی در جهت ساختن نتایج صرف کنید: اطلاعات، تصمیمات و اجرا.
حالا نتایج خود را منتشر کنید. اگر نتایج دلخواه خود را کسب کرده‌اید، آن را جشن بگیرید. اگر نتایج دلخواه خود را کسب نکرده‌اید، در مورد چگونگی استفاده از IDA برای شناسایی نقاط ضعف در فرآیند خود بازنگری کنید (داده‌ها به اندازه کافی دقیق بود؟ آیا تصمیمات درستی اتخاذ شد؟ آیا تیم برای تمرکز به روی یک اتلاف هماهنگ بود؟ آیا تمام اقدامات تعیین‌شده به طور کامل انجام شد؟).
مثال
تیم شرکت بابلی، اتلاف عملکرد را به میزان ۴۱۶ دقیقه کاهش داد- بازیابی نزدیک به ۷ ساعت زمان تولید در ۳ شیفت کاری.
این یک نتیجه شگفت‌انگیز است. ماریو بسیار خوشحال است، چرا که بهبود به معنی این است که تیم فروش می‌تواند افزودن هیچگونه هزینه اضافی، دو قرارداد جدید را منعقد کند.
برای تقدیر از این موفقیت، ماریو تصمیم گرفت تا در هفته آینده تولید را به مدت ۲ ساعت متوقف کرده تا تیم بتوانند جشن بگیرند. او همچنین با یک شرکت حمل‌و‌نقل هماهنگ کرد تا کارکنان بتوانند پیتزاهای دلخواه خود را از بیرون سفارش داده و به دستشان برسانند.